Categorie: Geen categorie

Plannen in Onzekerheid

Plannen in Onzekerheid

In de normale logistieke praktijk kunnen we vaak handelen op routine. We hanteren prognosemodellen en -software en kunnen bij wijze van spreken op basis van de weersverwachting en tijd van het jaar voorspellen hoeveel ijsjes er komend weekend gegeten gaan worden. Maar hoe kunnen we plannen in onzekerheid? De coronacrisis lijkt de logistiek in een complete chaos gestort te hebben. De supply chains liggen stil, zijn verstoord óf vertonen een enorme piek. Alle ‘normale’ forecast-modellen zijn niet langer bruikbaar. Uit gesprekken met logistiek en supply chain-managers blijkt een behoefte om zich voor te bereiden op de middellange termijn, maar er heerst veel twijfel: ‘Je kúnt je niet voorbereiden, want je weet nu niks.’

De situatie waarin alles onzeker is en niets planbaar lijkt, is militairen niet vreemd. Militairen opereren steevast in een omgeving waar de situatie voortdurend kan veranderen, waar extremen eerder normaal zijn dan uitzondering en de problemen per definitie complex.

In algemene zin anticiperen militairen op operationele inzet door een goede training, het verzamelen van zo veel mogelijk informatie, een gedegen planning en gestandaardiseerde wijze van optreden. Maar ook als je daar binnen jouw bedrijf nooit de behoefte toe hebt gevoeld of de tijd voor hebt gehad, kun je een aantal militaire lessen en technieken in de huidige crisis toepassen.

Zorg voor rust

In de eerste plaats is rust van essentieel belang. De crisis gaat langer duren dan een paar dagen. Blijf daarom gezond eten, ga (als je nog buitenshuis werkt) op tijd naar huis, probeer goed te slapen en te ontspannen. Stel indien mogelijk ploegendiensten in. Houd je collega’s in de gaten en help elkaar. Wees een buddy voor elkaar. Goed timemanagement zorgt voor duurzame inzetbaarheid.

plannen in onzekerheid

Scheid planning van uitvoering

In een chaotische situatie kun je alleen nog maar reageren en is er geen ruimte om te anticiperen en vooruit te plannen. Creëer een planningsteam dat zich niet met de waan van de dag bezighoudt maar vooruitkijkt naar morgen, naar volgende week, volgende maand, een half jaar verder.

Definieer het probleem

Een goede probleemdefinitie is het begin van de oplossing. In de praktijk zullen probleemdefinitie en het vinden van oplossingen door elkaar heen lopen. Complexe (ongestructureerde) problemen kennen zelden een enkelvoudige oorzaak. Het gaat erom een gezamenlijk bruikbare interpretatie te vinden.

Verzamel informatie

Zet je informatievoorziening voorop. Een crisis schreeuwt om andere antwoorden dan die die jouw systemen normaal genereren. Dat moet je dus organiseren. Begin met het formuleren van de kernvragen waar je mee worstelt om überhaupt te kunnen plannen. Probeer zo de grootste onzekerheden te verminderen.

Het is ook zinloos oplossingen te bedenken zonder eerst grondig te hebben vastgesteld wat de oorzaken van de op te lossen problemen zijn. Onderzoek de omgeving. Welke externe, politieke, economische, sociale, infrastructurele en informatie-factoren zijn van invloed op jouw specifieke situatie? Welke interne factoren spelen mee? Hoe zit het met de financiering van de onderneming en hoe is de personele situatie? Welke kansen zien we, naast alle bedreigingen?

Wacht niet tot je alle informatie hebt, want die heb je nooit. Je moet dus aannames doen, en die moet je valideren in je verdere informatievoorziening.

plannen in onzekerheid

Creëer scenario’s

Scenario-ontwikkeling helpt een situatie inzichtelijk te maken, waardoor deze weliswaar nog steeds ingewikkeld en complex is, maar wel beter hanteerbaar. Denk na over de richtingen waarin de huidige situatie zich kan ontwikkelen. Formuleer daarbij het meest waarschijnlijke scenario, maar ook een of twee extreme varianten. Scenario’s zijn geen prognoses of voorspellingen, maar helpen in het onderzoeken en formuleren van oplossingsrichtingen.

Ontwikkel handelingsperspectieven en mogelijke wijzen van optreden

Wanneer scenario’s zijn opgesteld kunnen deze gebruikt worden om handelingsperspectieven uit te werken. Handelingsperspectieven zijn opties, denkrichtingen, ideeën en mogelijke acties, die helpen de uitdagingen van elk scenario het hoofd te bieden, maar ook mogelijke kansen te onderkennen. Formuleer mogelijke wijzen van optreden. Weeg deze mogelijke wijzen van optreden af tegen alle scenario’s. Wat kunnen de gevolgen zijn van de manieren van optreden in de verschillende scenario’s? Inventariseer de risico’s en maak een kosten-batenanalyse.

Kies een aanpak

In een complexe situatie is een bepaalde aanpak of oplossing niet goed of fout, maar hooguit beter of slechter. De kwaliteit van een oplossing kan – afhankelijk van het moment – variëren. Een initieel als goed beoordeelde oplossing kan uiteindelijk rampzalige gevolgen hebben wanneer onbedoelde neveneffecten gaandeweg duidelijk worden. Planning dient onder dit soort complexe omstandigheden dus een iteratief proces te zijn; blijf de toestand beoordelen en pas je aan de omstandigheden aan conform de OODA-loop (Observe, Orient, Decide & Act).

Militairen plannen in onzekerheid

Maak onderscheid tussen korte, middellange en lange termijn

De middellangetermijnplanning is in feite je plan de campagne waarin je de samenhang van je aanpak beschrijft en aangeeft langs welke lijnen je de crisis wilt beteugelen. Daarin beschrijf je ook doelstellingen (gewenste effecten) en mijlpalen. Meten is weten! Definieer de doelen die je wilt bereiken SMART.

Met het middellangetermijnplan geef je je medewerkers focus en daarmee kunnen ze ook begrijpen waarom sommige kortetermijnmaatregelen nodig zijn. Het helpt je ook bij het richten van die kortetermijnplanning die je vooral in hapklare brokken moet hakken en moet koppelen aan de mijlpalen. Je lange(re)termijnplan richt zich op het herstel dat na de crisis moet gaan plaatsvinden. Denk daar ook nu al over na.

Sturing

Stuur op effecten die je wilt bereiken en ga vooral niet micro-managen. Zeker dat laatste is een valkuil die je moet zien te vermijden. Beschrijf WAT je wilt bereiken en WAAROM. Laat de vertaling naar de uitvoering aan de uitvoerende elementen van je organisatie. Daarmee creëer je eigenaarschap, maak je het een team-effort en geef je ze de vrijheid om situationeel te handelen. Voorkom groepsdenken door bijvoorbeeld het aanwijzen van een ‘advocaat van de duivel’, het betrekken van buitenstaanders of het aanmoedigen van een kritische houding. Betrek regelmatig het hele team en maak gebruik van de hier aanwezige kennis en ervaring.

Heb je vragen over crisismanagement, crisiscommunicatie of logistiek. Heb je concrete hulp nodig op deze gebieden of wil je even sparren over een idee of oplossing? Samen met een aantal gepensioneerde collega’s help ik graag. Neem contact op,  dan kijken we hoe we jou gratis en vertrouwelijk kunnen helpen.

Met dank aan Tom Middendorp en Hans van Griensven. Deze blog verscheen ook op supplychainmagazine.nl.

Corona Hulp en Tips

Corona Hulp en Tips

Hulp

Heb je vragen over crisismanagement, crisiscommunicatie of logistiek. Heb je concrete hulp nodig op deze gebieden of wil je even sparren over een idee of oplossing? Samen met een aantal gepensioneerde collega’s help ik graag. Wij zijn allemaal ex-militair en veteraan, met jarenlange leidinggevende ervaring bij het Ministerie van Defensie. Neem contact op,  dan kijken we hoe we jou gratis en vertrouwelijk kunnen helpen.

Tips en handvatten

Iedere organisatie dient crisisplannen te ontwikkelen, bij te houden, te beoefenen en toe te passen. Maar als die plannen er niet zijn? Ook dan is het verstandig om gestructureerd te werk te gaan. Het coronavirus heeft verregaande gevolgen voor onze samenleving, daarom in deze blog tips voor voor crisismanagement.

Zorg voor Rust
In de eerste plaats is rust van essentieel belang. De crisis gaat langer duren dan een paar dagen. Blijf daarom gezond eten, ga (als je nog buitenshuis werkt) op tijd naar huis, probeer goed te slapen en te ontspannen. Stel indien mogelijk ploegendiensten in.

Focus op de impact
Wel gaat de crisis natuurlijk impact hebben. Maak daarom een scherpe diagnose, waarbij je bepaalt hoe de crisis direct betrokken, maar ook de organisatie beïnvloedt. Stel expliciet doelen en prioriteiten, maar giet ze niet in beton.

Scheid beleid en uitvoering
Het is raadzaam fixatie op een korte termijndoel te voorkomen. Creëer een planningsteam dat zich niet met de waan van de dag bezighoudt, maar vooruit kijkt naar morgen, naar volgende week, volgende maand. Het team beschouwt verschillende scenario’s en ontwikkelt opties hoe daar het beste mee om te gaan.

Eenhoofdige leiding
In een crisis is er geen tijd voor zelfsturende teams en consensusbesluitvorming. Zorg daarom voor eenhoofdige leiding binnen een heldere hiërarchische structuur. Het crisisteam heeft baat bij een duidelijke verdeling van rollen, taken en verantwoordelijkheden, die goed bewaakt dient te worden.

Beperk je tot de essentie
Sowieso is het nuttig niet-essentiële processen te beperken. Om effectief gebruik te maken van de middelen tot je beschikking, kun je medewerkers elders inzetten. Ook kun je online vergadertools gebruiken, zoals bijvoorbeeld Zoom of Google Hangouts.

Structureer het overleg
Wanneer je vergadert, kies één of twee korte overlegmomenten op een dag en gebruik een vaste agenda voor de bijeenkomst. Het beperken van tijdsbeslag en discussie en een ongestoord verloop zijn hierbij belangrijk. De vergadering kan geleid worden door de chef of iemand anders (chef staf). Ieders rol in het overleg moet goed bewaakt worden.

Communicatie
Zorg in het algemeen voor een actieve en open communicatie naar eigen medewerkers, klanten, bevolking en media. Bepaal zelf wat je wanneer naar buiten brengt en vermijd ‘geen commentaar’. Plan je eigen communicatiemomenten. Zeg wat je doet en doe wat je zegt.

Structureer het informatieproces
Het informatieproces moet snel en zorgvuldig zijn, wat leidt tot effectieve beeldvorming. Blijf niet zoeken naar volledige informatie: die bestaat niet. Houd een logboek bij, zodat alle acties, planning en verantwoordelijkheden vanaf de start helder zijn en gevolgd kunnen worden.

Nazorg
Vergeet niet: het komt goed. Begin daarom nu al met nadenken over nazorg en hoe je, als de crisis achter de rug is, weer teruggaat naar de normale gang van zaken.

Deze blog verscheen in aangepaste vorm ook op Platform O.

Back to the future?

Back to the future?

Leven met de rug naar voren

‘Leven met de rug naar voren’ was de titel van een artikel van de militaire columnist Bluntschli begin jaren tachtig van de vorige eeuw. Hij beschreef daarin de dwangmatige neiging van officieren om terug te kijken naar het verleden. Terug te kijken op eerdere wapenfeiten, wat in die tijd overigens vooral oefeningen in Duitsland waren. Terug te kijken op de tijd dat ze nog op de Koninklijke Militaire Academie zaten. Terug te kijken op de goede oude tijd.

Voor mij persoonlijk is afgelopen jaar uitermate geschikt om op terug te kijken. In juni ging ik met functioneel leeftijdsontslag bij de Koninklijke Landmacht. Na 40 jaar bij Defensie en een geweldige afscheidsreceptie was ik opeens ‘buiten dienst’ en ‘burger’. “Hoe voelt dat nou?” is de vraag die me sindsdien het meest gesteld wordt. Nou prima eigenlijk. Om de geest te verzetten ben ik tweeëneenhalve maand gaan Scuba duiken in Thailand waar ik mijn Divemaster brevet gehaald heb en daarna ook heb gewerkt in een duikschool. Na terugkeer was er tijd voor klusjes en ben ik mijn eigen bedrijf gestart. “Mis je het niet?” Neen, ik mis “het” niet. Eigenlijk kijk ik veel liever vooruit.

Niet typisch militair

Die neiging om terug te ‘blikken is overigens niet specifiek militair. Niets is veiliger dan achteraf te onderzoeken, te verklaren of met perfect hindsight schuldigen aan te wijzen. Af en toe lijkt het er in ons nationale parlement op dat dat vingerwijzen het enige is wat er toe doet. Ook de logistieke wereld kijkt in het algemeen niet zo vooruit. Wel vanaf het congrespodium of in de logistieke bladen. Maar ga bij een borrel van EvoFenedex of TLN aan een willekeurige statafel staan en het gaat over de te lage tarieven, over stikstof, over de overheid die er niets van snapt en, ook hier, over ‘de goede oude tijd’. Het gaat over alles, behalve over de toekomst.

Terwijl er nogal wat uitdagingen op ons logistieke bordje liggen. En om de open deur maar in te trappen: uitdagingen, maar ook kansen. Zo moet je aan het duurzaamheidsvraagstuk niet eens willen ontkomen. Daarbij hoort allereerst de elektrificatie van het wagenpark De beladingsgraad van vrachtwagens moet echt omhoog. Slim gebruik van planningssoftware, maar meer nog, slimmer samenwerken over bedrijven, kolommen en ketens heen gaat daarbij helpen. Het is van de gekke dat dagelijks tientallen witte busjes door mijn straat rijden, die allemaal maar één pakketje afleveren. In de stadslogistiek lijkt overheidsingrijpen dan ook onvermijdelijk, tenzij transporteurs en verladers zelf met een goed samenwerkingsvoorstel komen dat de ecologische voetafdruk een heel stuk kleiner maakt. Daarbij hoort ook dat de consument een reële prijs betaalt voor levering en vooral ook voor het retourneren van bestelde artikelen.

Leven met de rug naar voren

De blik vooruit

Al dan niet gedwongen door demografische ontwikkelingen zullen automatisering en  robotisering op een slimmere manier ingezet moeten worden in de logistiek. Blockchaintechnologie kan een rol spelen in het verder transparant maken van de keten. Zeker wanneer de uitrol van 5G het Internet of Things echt gaat faciliteren, kan inefficiëntie zichtbaar worden gemaakt en daarna worden opgelost. Deels zullen machine learning en kunstmatige intelligentie hierbij gaan helpen. Basiskennis blijft belangrijk, maar verouderd snel en is zo op te zoeken. Er zal vooral ook een beroep worden gedaan op de cognitieve vaardigheden van logistici en hun vermogen om beschikbare data te analyseren en om te zetten in en innovatieve logistieke aanpak.

Werk aan de winkel dus. Met rug naar achter en de blik vooruit. Laten we het daar maar eens over hebben bij de eerstvolgende logistieke borrel.

Deze column verscheen eerder in “Logistiek” en op Logistiek.nl.