Categorie: Blog

Onverklaarbaar bewoonde woning

Onverklaarbaar bewoonde woning

Het huis van Thorbecke vormt het fundament van de inrichting van de Nederlandse staat. Maar deze staatsinrichting is compleet achterhaald en werkt niet langer in de 21ste eeuw. Gaat de coronacrisis daar de broodnodige verandering in brengen?

Toen Thorbecke ‘zijn’ staatsinrichting meer dan 170 jaar geleden bedacht zat er wèl logica in. Den Haag was ver weg met de trekschuit en de postkoets, dus los problemen vooral lokaal op in de gemeentes en provincies waar ze zich voordoen. De macht van de Rijksoverheid was beperkt want Thorbecke en zijn liberalen stonden een nachtwakerstaat voor die vooral moest zorgen voor rust en orde. Verder moest de overheid zich zo veel mogelijk onthouden van ingrijpen in het economische en maatschappelijke leven.

Fast forward naar 2020

De nachtwakerstaat werd de verzorgingsstaat in een zero risk samenleving. Wereldwijde massacommunicatie is een kwestie van seconden en (social) media zitten overal boven op. Intussen draait Nederland op een staatsinrichting uit de tijd van de eerste stoomtrein. Doorpolderend hebben we nu veiligheidsregio’s met een bestuur van burgemeesters, landelijke politie met lokale bazen, regionale brandweer, provincies voor ruimtelijke ordening, GGD’n bestuurd door wethouders, en een Rijksoverheid die dat allemaal aan elkaar moet zien te knopen. Het werkt misschien nog net als het over de plaatsing van een windmolen gaat, maar het werkt niet in het geval van een crisis. De brand bij Chemie-Pack in Moerdijk in 2011  is slechts één voorbeeld van hoe een regionale aanpak niet werkt. Een chemische wolk kijkt niet naar provinciegrenzen.
(tekst gaat verder onder foto)

ruine huis van thorbecke

Niemand is de baas

Niemand is de baas. Rutte, Ollengren of Grapperhaus zijn niet de baas van de veiligheidsregio’s. Bruls is dat ook niet. We hebben een minister van VWS die Corona moet bestrijden, maar die niet de baas is van de GGD’n. De Gouw en Rouvoet zijn dat ook niet. De aanpak van een crisis vraagt om een eenduidige leiding, waar de Rijksoverheid opdrachten kan en wil geven> Die opdrachten moeten vervolgens uitgevoerd worden in het land zonder dat 25 veiligheidsregiovoorzitters, 25 GGD-directeuren of 355 burgemeesters daar consensus over hoeven te bereiken. 

Bij die aanpak past ook een Outbreak Management Team dat niet alleen bestaat uit vertegenwoordigers van de medische wereld. De regering zou geadviseerd moeten worden door een multidisciplinair team met bv ook economen, sociologen en filosofen die een integraal advies geven. Of (hé!) gewoon ambtenaren. De heroprichting van de Landelijke Operationele Staf, ooit juist bedoeld voor integraal advies bij grote crises  zou al een goede stap in die richting zijn.

Het huis van Thorbecke mag naar het Openluchtmuseum. Wij moeten zoeken dus naar een nieuwe architect die een nieuw staatshuis bouwt dat past bij de wensen van de burger en de eisen en technologieën van de 21ste eeuw. Met lokale oplossingen waar dat kan, maar een centrale aanpak waar dat nodig is. Als we een crisis moeten oplossen.

Wat weegt die koe nou echt?

Wat weegt die koe nou echt?

Wisdom of the crowds

Wie regelmatig op Social Media zit, wist het eigenlijk al: het valt nogal eens tegen met de wijsheid van de massa. Toch duikt de gedachte dat we met elkaar slimmer zijn dan ieder individueel vaak op. Het klassieke “Wisdom of the Crowds”-experiment werd in 1906 uitgevoerd door Francis Galton, een neef van Charles Darwin. Hij trok naar een dorpskermis en loofde een prijs uit voor diegene die het gewicht van een os kon raden. Dat lukte niemand, ook niet de aanwezige boeren die er eigenlijk verstand van zouden moeten hebben. Het gemiddelde van alle schattingen bleek echter precies op het exacte gewicht van het dier uit te komen.

Of er in dit experiment misschien meer sprake was van geluk dan van wijsheid is onduidelijk. Het weerhield James Surowiecki er niet van om het voorbeeld in 2004 prominent op te voeren in zijn boek “Wisdom of the Crowds” in 2005. Surowiecki stelt dat een diverse verzameling van onafhankelijk beslissende mensen bepaalde soorten beslissingen en voorspellingen waarschijnlijk beter zal maken dan individuen of zelfs experts. Bewijs geleverd: de massa is wijs.

Surowiecki stelt dat er aan vier voorwaarden voldaan moet zijn voordat er sprake is van collectieve wijsheid. Zo is een diversiteit aan meningen noodzakelijk en moet die mening gebaseerd zijn op enige (voor)kennis. Daarnaast worden de leden van de massa geacht onafhankelijk te denken en elkaar niet te beïnvloeden. Er moet een mechanisme zijn om de individuele uitspraken om te zetten in een collectieve beslissing. Tenslotte moet er binnen de groep sprake zijn van voldoende vertrouwen in ieders goede bedoelingen. Zonder al deze randvoorwaarden ligt hysterisch groepsdenken op de loer. Misschien verklaart dat ook het huidige klimaat op Internet.
(tekst gaat verder onder foto)the wisdom of the crowds; 

Koeien

Groepsdenken, maar dan slim....

Sinds het verschijnen van van “Wisdom of the Crowds” zijn er waarschijnlijk evenveel onderzoeken verschenen die de these van Surowiecki onderschrijven als die hem onderuit halen. Ook het experiment met de os is in deze eeuw een aantal keren herhaalt. Boeren en slagers blijken veel beter dan stadsbewoners in staat zijn om het gewicht van de koe te raden. Er lijkt dus meer nodig te zijn dan een groep mensen met een mening. Enige expertise kan geen kwaad. Onenigheid en discussie kunnen beslissingen beter maken, maar te veel communicatie maakt de groep als geheel weer minder intelligent.

Wat kunnen we praktisch met deze kennis? Wat als de uitdaging complexer is dan het raden van het gewicht van een zoogdier? Dat kan een commerciële beslissing zijn die van belang is voor de toekomst van de onderneming. Maar ook overheids- en andere not-for-profit organisaties staan voor uitdagingen die zich niet gemakkelijk laten oplossen. Juist in een professionele omgeving blijkt het slim te zijn om gebruik te maken van de gezamenlijke denkkracht van de groep. De aanwezige kennis vormt immers een goede basis voor een betere beslissing. Een onafhankelijk, divers team maakt de kans op een goede beslissing groter. Valkuilen die voorkomen moeten worden zijn groepsdenken en het kapen van de beslissing door een te sterke invloed van een (in)formele leider.

Technische oplossingen waarmee die valkuilen te vermijden zijn, zijn tegenwoordig voorhanden. Iedereen kan daarmee aan het woord komen en hiermee kan ook de collectieve beslissing geformuleerd worden. Een combinatie van denkkracht van de massa en slim gebruik van ondersteunende software leidt dan tot betere beslissingen en betere (bedrijfs)resultaten.

Weten hoe je wijsheid verzamelt en menselijke intelligentie slim inzet in jouw organisatie? Neem contact op voor een vrijblijvend gesprek over de mogelijkheden.

Plannen in Onzekerheid

Plannen in Onzekerheid

In de normale logistieke praktijk kunnen we vaak handelen op routine. We hanteren prognosemodellen en -software en kunnen bij wijze van spreken op basis van de weersverwachting en tijd van het jaar voorspellen hoeveel ijsjes er komend weekend gegeten gaan worden. Maar hoe kunnen we plannen in onzekerheid? De coronacrisis lijkt de logistiek in een complete chaos gestort te hebben. De supply chains liggen stil, zijn verstoord óf vertonen een enorme piek. Alle ‘normale’ forecast-modellen zijn niet langer bruikbaar. Uit gesprekken met logistiek en supply chain-managers blijkt een behoefte om zich voor te bereiden op de middellange termijn, maar er heerst veel twijfel: ‘Je kúnt je niet voorbereiden, want je weet nu niks.’

De situatie waarin alles onzeker is en niets planbaar lijkt, is militairen niet vreemd. Militairen opereren steevast in een omgeving waar de situatie voortdurend kan veranderen, waar extremen eerder normaal zijn dan uitzondering en de problemen per definitie complex.

In algemene zin anticiperen militairen op operationele inzet door een goede training, het verzamelen van zo veel mogelijk informatie, een gedegen planning en gestandaardiseerde wijze van optreden. Maar ook als je daar binnen jouw bedrijf nooit de behoefte toe hebt gevoeld of de tijd voor hebt gehad, kun je een aantal militaire lessen en technieken in de huidige crisis toepassen.

Zorg voor rust

In de eerste plaats is rust van essentieel belang. De crisis gaat langer duren dan een paar dagen. Blijf daarom gezond eten, ga (als je nog buitenshuis werkt) op tijd naar huis, probeer goed te slapen en te ontspannen. Stel indien mogelijk ploegendiensten in. Houd je collega’s in de gaten en help elkaar. Wees een buddy voor elkaar. Goed timemanagement zorgt voor duurzame inzetbaarheid.

plannen in onzekerheid

Scheid planning van uitvoering

In een chaotische situatie kun je alleen nog maar reageren en is er geen ruimte om te anticiperen en vooruit te plannen. Creëer een planningsteam dat zich niet met de waan van de dag bezighoudt maar vooruitkijkt naar morgen, naar volgende week, volgende maand, een half jaar verder.

Definieer het probleem

Een goede probleemdefinitie is het begin van de oplossing. In de praktijk zullen probleemdefinitie en het vinden van oplossingen door elkaar heen lopen. Complexe (ongestructureerde) problemen kennen zelden een enkelvoudige oorzaak. Het gaat erom een gezamenlijk bruikbare interpretatie te vinden.

Verzamel informatie

Zet je informatievoorziening voorop. Een crisis schreeuwt om andere antwoorden dan die die jouw systemen normaal genereren. Dat moet je dus organiseren. Begin met het formuleren van de kernvragen waar je mee worstelt om überhaupt te kunnen plannen. Probeer zo de grootste onzekerheden te verminderen.

Het is ook zinloos oplossingen te bedenken zonder eerst grondig te hebben vastgesteld wat de oorzaken van de op te lossen problemen zijn. Onderzoek de omgeving. Welke externe, politieke, economische, sociale, infrastructurele en informatie-factoren zijn van invloed op jouw specifieke situatie? Welke interne factoren spelen mee? Hoe zit het met de financiering van de onderneming en hoe is de personele situatie? Welke kansen zien we, naast alle bedreigingen?

Wacht niet tot je alle informatie hebt, want die heb je nooit. Je moet dus aannames doen, en die moet je valideren in je verdere informatievoorziening.

plannen in onzekerheid

Creëer scenario’s

Scenario-ontwikkeling helpt een situatie inzichtelijk te maken, waardoor deze weliswaar nog steeds ingewikkeld en complex is, maar wel beter hanteerbaar. Denk na over de richtingen waarin de huidige situatie zich kan ontwikkelen. Formuleer daarbij het meest waarschijnlijke scenario, maar ook een of twee extreme varianten. Scenario’s zijn geen prognoses of voorspellingen, maar helpen in het onderzoeken en formuleren van oplossingsrichtingen.

Ontwikkel handelingsperspectieven en mogelijke wijzen van optreden

Wanneer scenario’s zijn opgesteld kunnen deze gebruikt worden om handelingsperspectieven uit te werken. Handelingsperspectieven zijn opties, denkrichtingen, ideeën en mogelijke acties, die helpen de uitdagingen van elk scenario het hoofd te bieden, maar ook mogelijke kansen te onderkennen. Formuleer mogelijke wijzen van optreden. Weeg deze mogelijke wijzen van optreden af tegen alle scenario’s. Wat kunnen de gevolgen zijn van de manieren van optreden in de verschillende scenario’s? Inventariseer de risico’s en maak een kosten-batenanalyse.

Kies een aanpak

In een complexe situatie is een bepaalde aanpak of oplossing niet goed of fout, maar hooguit beter of slechter. De kwaliteit van een oplossing kan – afhankelijk van het moment – variëren. Een initieel als goed beoordeelde oplossing kan uiteindelijk rampzalige gevolgen hebben wanneer onbedoelde neveneffecten gaandeweg duidelijk worden. Planning dient onder dit soort complexe omstandigheden dus een iteratief proces te zijn; blijf de toestand beoordelen en pas je aan de omstandigheden aan conform de OODA-loop (Observe, Orient, Decide & Act).

Militairen plannen in onzekerheid

Maak onderscheid tussen korte, middellange en lange termijn

De middellangetermijnplanning is in feite je plan de campagne waarin je de samenhang van je aanpak beschrijft en aangeeft langs welke lijnen je de crisis wilt beteugelen. Daarin beschrijf je ook doelstellingen (gewenste effecten) en mijlpalen. Meten is weten! Definieer de doelen die je wilt bereiken SMART.

Met het middellangetermijnplan geef je je medewerkers focus en daarmee kunnen ze ook begrijpen waarom sommige kortetermijnmaatregelen nodig zijn. Het helpt je ook bij het richten van die kortetermijnplanning die je vooral in hapklare brokken moet hakken en moet koppelen aan de mijlpalen. Je lange(re)termijnplan richt zich op het herstel dat na de crisis moet gaan plaatsvinden. Denk daar ook nu al over na.

Sturing

Stuur op effecten die je wilt bereiken en ga vooral niet micro-managen. Zeker dat laatste is een valkuil die je moet zien te vermijden. Beschrijf WAT je wilt bereiken en WAAROM. Laat de vertaling naar de uitvoering aan de uitvoerende elementen van je organisatie. Daarmee creëer je eigenaarschap, maak je het een team-effort en geef je ze de vrijheid om situationeel te handelen. Voorkom groepsdenken door bijvoorbeeld het aanwijzen van een ‘advocaat van de duivel’, het betrekken van buitenstaanders of het aanmoedigen van een kritische houding. Betrek regelmatig het hele team en maak gebruik van de hier aanwezige kennis en ervaring.

Met dank aan Tom Middendorp en Hans van Griensven. Deze blog verscheen ook op supplychainmagazine.nl. 

Heb je vragen over crisismanagement, crisiscommunicatie of logistiek. Heb je concrete hulp nodig op deze gebieden of wil je sparren over een idee of oplossing?  Neem dan contact op met Insparcom.

Corona Hulp en Tips

Corona Hulp en Tips

Hulp

Heb je vragen over crisismanagement, crisiscommunicatie of logistiek. Heb je concrete hulp nodig op deze gebieden of wil je even sparren over een idee of oplossing? Samen met een aantal gepensioneerde collega’s help ik graag. Wij zijn allemaal ex-militair en veteraan, met jarenlange leidinggevende ervaring bij het Ministerie van Defensie. Neem contact op,  dan kijken we hoe we jou vertrouwelijk kunnen helpen.

Tips en handvatten

Iedere organisatie dient crisisplannen te ontwikkelen, bij te houden, te beoefenen en toe te passen. Maar als die plannen er niet zijn? Ook dan is het verstandig om gestructureerd te werk te gaan. Het coronavirus heeft verregaande gevolgen voor onze samenleving, daarom in deze blog tips voor voor crisismanagement.

Zorg voor Rust
In de eerste plaats is rust van essentieel belang. De crisis gaat langer duren dan een paar dagen. Blijf daarom gezond eten, ga (als je nog buitenshuis werkt) op tijd naar huis, probeer goed te slapen en te ontspannen. Stel indien mogelijk ploegendiensten in.

Focus op de impact
Wel gaat de crisis natuurlijk impact hebben. Maak daarom een scherpe diagnose, waarbij je bepaalt hoe de crisis direct betrokken, maar ook de organisatie beïnvloedt. Stel expliciet doelen en prioriteiten, maar giet ze niet in beton.

Scheid beleid en uitvoering
Het is raadzaam fixatie op een korte termijndoel te voorkomen. Creëer een planningsteam dat zich niet met de waan van de dag bezighoudt, maar vooruit kijkt naar morgen, naar volgende week, volgende maand. Het team beschouwt verschillende scenario’s en ontwikkelt opties hoe daar het beste mee om te gaan.

Eenhoofdige leiding
In een crisis is er geen tijd voor zelfsturende teams en consensusbesluitvorming. Zorg daarom voor eenhoofdige leiding binnen een heldere hiërarchische structuur. Het crisisteam heeft baat bij een duidelijke verdeling van rollen, taken en verantwoordelijkheden, die goed bewaakt dient te worden.

Beperk je tot de essentie
Sowieso is het nuttig niet-essentiële processen te beperken. Om effectief gebruik te maken van de middelen tot je beschikking, kun je medewerkers elders inzetten. Ook kun je online vergadertools gebruiken, zoals bijvoorbeeld Zoom of Google Hangouts.

Structureer het overleg
Wanneer je vergadert, kies één of twee korte overlegmomenten op een dag en gebruik een vaste agenda voor de bijeenkomst. Het beperken van tijdsbeslag en discussie en een ongestoord verloop zijn hierbij belangrijk. De vergadering kan geleid worden door de chef of iemand anders (chef staf). Ieders rol in het overleg moet goed bewaakt worden.

Communicatie
Zorg in het algemeen voor een actieve en open communicatie naar eigen medewerkers, klanten, bevolking en media. Bepaal zelf wat je wanneer naar buiten brengt en vermijd ‘geen commentaar’. Plan je eigen communicatiemomenten. Zeg wat je doet en doe wat je zegt.

Structureer het informatieproces
Het informatieproces moet snel en zorgvuldig zijn, wat leidt tot effectieve beeldvorming. Blijf niet zoeken naar volledige informatie: die bestaat niet. Houd een logboek bij, zodat alle acties, planning en verantwoordelijkheden vanaf de start helder zijn en gevolgd kunnen worden.

Nazorg
Vergeet niet: het komt goed. Begin daarom nu al met nadenken over nazorg en hoe je, als de crisis achter de rug is, weer teruggaat naar de normale gang van zaken.

Deze blog verscheen in aangepaste vorm ook op Platform O.

Heb je vragen over crisismanagement, crisiscommunicatie of logistiek. Heb je concrete hulp nodig op deze gebieden of wil je sparren over een idee of oplossing?  Neem dan contact op met Insparcom.

Back to the future?

Back to the future?

Leven met de rug naar voren

‘Leven met de rug naar voren’ was de titel van een artikel van de militaire columnist Bluntschli begin jaren tachtig van de vorige eeuw. Hij beschreef daarin de dwangmatige neiging van officieren om terug te kijken naar het verleden. Terug te kijken op eerdere wapenfeiten, wat in die tijd overigens vooral oefeningen in Duitsland waren. Terug te kijken op de tijd dat ze nog op de Koninklijke Militaire Academie zaten. Terug te kijken op de goede oude tijd.

Voor mij persoonlijk is afgelopen jaar uitermate geschikt om op terug te kijken. In juni ging ik met functioneel leeftijdsontslag bij de Koninklijke Landmacht. Na 40 jaar bij Defensie en een geweldige afscheidsreceptie was ik opeens ‘buiten dienst’ en ‘burger’. “Hoe voelt dat nou?” is de vraag die me sindsdien het meest gesteld wordt. Nou prima eigenlijk. Om de geest te verzetten ben ik tweeëneenhalve maand gaan Scuba duiken in Thailand waar ik mijn Divemaster brevet gehaald heb en daarna ook heb gewerkt in een duikschool. Na terugkeer was er tijd voor klusjes en ben ik mijn eigen bedrijf gestart. “Mis je het niet?” Neen, ik mis “het” niet. Eigenlijk kijk ik veel liever vooruit.

Niet typisch militair

Die neiging om terug te ‘blikken is overigens niet specifiek militair. Niets is veiliger dan achteraf te onderzoeken, te verklaren of met perfect hindsight schuldigen aan te wijzen. Af en toe lijkt het er in ons nationale parlement op dat dat vingerwijzen het enige is wat er toe doet. Ook de logistieke wereld kijkt in het algemeen niet zo vooruit. Wel vanaf het congrespodium of in de logistieke bladen. Maar ga bij een borrel van EvoFenedex of TLN aan een willekeurige statafel staan en het gaat over de te lage tarieven, over stikstof, over de overheid die er niets van snapt en, ook hier, over ‘de goede oude tijd’. Het gaat over alles, behalve over de toekomst.

Terwijl er nogal wat uitdagingen op ons logistieke bordje liggen. En om de open deur maar in te trappen: uitdagingen, maar ook kansen. Zo moet je aan het duurzaamheidsvraagstuk niet eens willen ontkomen. Daarbij hoort allereerst de elektrificatie van het wagenpark De beladingsgraad van vrachtwagens moet echt omhoog. Slim gebruik van planningssoftware, maar meer nog, slimmer samenwerken over bedrijven, kolommen en ketens heen gaat daarbij helpen. Het is van de gekke dat dagelijks tientallen witte busjes door mijn straat rijden, die allemaal maar één pakketje afleveren. In de stadslogistiek lijkt overheidsingrijpen dan ook onvermijdelijk, tenzij transporteurs en verladers zelf met een goed samenwerkingsvoorstel komen dat de ecologische voetafdruk een heel stuk kleiner maakt. Daarbij hoort ook dat de consument een reële prijs betaalt voor levering en vooral ook voor het retourneren van bestelde artikelen.

Leven met de rug naar voren

De blik vooruit

Al dan niet gedwongen door demografische ontwikkelingen zullen automatisering en  robotisering op een slimmere manier ingezet moeten worden in de logistiek. Blockchaintechnologie kan een rol spelen in het verder transparant maken van de keten. Zeker wanneer de uitrol van 5G het Internet of Things echt gaat faciliteren, kan inefficiëntie zichtbaar worden gemaakt en daarna worden opgelost. Deels zullen machine learning en kunstmatige intelligentie hierbij gaan helpen. Basiskennis blijft belangrijk, maar verouderd snel en is zo op te zoeken. Er zal vooral ook een beroep worden gedaan op de cognitieve vaardigheden van logistici en hun vermogen om beschikbare data te analyseren en om te zetten in en innovatieve logistieke aanpak.

Werk aan de winkel dus. Met rug naar achter en de blik vooruit. Laten we het daar maar eens over hebben bij de eerstvolgende logistieke borrel.

Deze column verscheen eerder in “Logistiek” en op Logistiek.nl.

Mag het wat meer Rijnlands?

Mag het wat meer Rijnlands?

Rijnalds model Keulen

Afgeleid door een groep met Paarse hesjes uitgeruste demonstranten struikelde ik in de armen van Sjaak. Ook Sjaak maakte deel uit van de groep die meestal eufemistisch omschreven wordt als ‘met afstand tot de arbeidsmarkt”. Ze waren naar Den Haag gekomen omdat hun baan in de Sociale Werkvoorziening onder druk stond. “China is goedkoper en nu raak ik mijn werk kwijt.” aldus Sjaak. Sjaak profiteert duidelijk niet van de mondiale economie.

In die wereldeconomie overheerst het Angelsaksische model. Hierin maken mega bedrijven de dienst uit en staan zelfredzaamheid, particulier initiatief, marktwerking en een beperkte sociale zekerheid centraal. De huidige Amerikaanse president is het ultieme rolmodel voor een systeem waarin zakendoen wordt terug gebracht tot armpje drukken.

Ik ben geen fan van dit model waarbij geld vaak de enige maatstaf lijkt te zijn, de aandeelhouder de baas is en processen alleen nog maar zo efficiënt en goedkoop mogelijk worden gemanaged. Het leidt misschien tot goedkopere producten, maar de negatieve effecten en kosten van bijvoorbeeld werkeloosheid en milieuvervuiling slaan neer bij de brede maatschappij.

Gelukkig zijn er genoeg voorbeelden dat het anders kan. DSM Topman Feike Sijbesma toont aan dat het nemen van maatschappelijke verantwoordelijkheid absoluut niet ten koste hoeft te gaan van aandeelhouderswaarde. LIDL laat discount en duurzaam samen gaan. Allard Droste (“Semco in de polder”) wist van het zieltogende Aldowa een winstgevend bedrijf te maken .

Drie voorbeelden van bedrijven die opereren in het Rijnlandse model. Een model met oog voor andere zaken dan geld en de belangen van de aandeelhouder alleen.  Ruimte voor overleg en solidariteit, waardering voor vakmanschap en voor waarden als kwaliteit en geluk. In het Rijnland zijn werknemers, klanten, leveranciers en de samenleving als geheel allemaal even belangrijk.

Bij de Landmacht merkten we de dat de Angelsaksische manier van zakendoen niet meer werkte. Veel van de tanks, kanonnen en pantservoertuigen stonden stil. Buitenlandse missies in Afghanistan, Irak en Mali stonden onder druk. Leveranciers bleken ondanks compleet dichtgetimmerde contracten niet in staat of bereid de noodzakelijke reservedelen te leveren.

Het moest anders. Met het Land Maintenance Initiative (LMI) startten we een compleet nieuwe manier van zaken doen. Landmacht en bedrijfsleven gingen samenwerken op basis van vertrouwen. Eerst de contacten, dan de contracten. Gestart met vijf bedrijven groeide het LMI uit tot een nieuw ecosysteem waarin Defensie met honderden bedrijven samenwerkt onder de naam Adaptieve Krijgsmacht.

Mag het wat meer Rijnlands? Samenwerken dus volgens het Rijnlandse model. Daar worden we als individu, als bedrijf en als samenleving beter van. En Sjaak kan zijn baan houden.

Mag het wat meer Rijnlands

Deze column verscheen eerder in Academy Magazine van de Speakers Academy.

Hoera, het wordt ingewikkeld!

Hoera, het wordt ingewikkeld!

Ingewikkeld

Op 27 oktober 2019 was ik bij de presentatie van het nieuwe boek van Ronald van den Hoff. Ronald ken ik nu een jaar of tien, vanaf de dag dat hij ooit de tweede Ambtenaar2.0 dag sponsorde. Hij werd bekend als mede oprichter van Seats2Meet, de werkplek verhuurder waar je niet met geld, maar met sociaal kapitaal betaald. Dat concept is in franchisevorm inmiddels wereldwijd uitgerold en lijkt het een stuk beter te doen dan een concurrent als WeWork.

Ronald geniet ook terechte bekendheid als spreker en trendwatcher. Zijn blik op de werkelijkheid en nabije toekomst is onderhoudend, prikkelend en stemt tot nadenken.

Veel van deze ideeën en (be)schreef Ronald in zijn boek Society3.0 uit 2011. Een absolute must read, maar wel heel lastig leesbaar door de ondoorzichtige structuur en hak op de tak behandeling van onderwerpen. Daarmee zeg ik niet dat het een slecht boek is. Verre van dat; het was en is voor mij een inspiratiebron om zaken op een andere manier aan te pakken en te bekijken. Maar het las dus wel wat… lastig.

In zijn nieuwe boek “Hoera, het wordt ingewikkeld” (ISBN 978-9-079-67958-4) heeft hij dat euvel op handige wijze ondervangen door het samen te schrijven met journalist Hans Van Willigenburg. In  een zeer handbaar formaat van 112 bladzijden en 12 hapklare hoofdstukken worden in hoog tempo de zaken behandeld die Ronald vandaag de dag bezig houden. Dat het leven complex is (geworden) is een gegeven én thema van het boek,

Helpen apps ons of dwingen ze ons een richting op die we misschien helemaal niet willen? Helpt een stappenteller je gezonder leven of helpt ie de verzekeringsmaatschappij straks om je te weigeren voor de ziektekostenverzekering omdat diezelfde stappenteller aantoont dat je te weinig beweegt en dus een onaanvaardbaar risico vormt. Ik vind dat wel goede vragen. Moeten we wel worden geholpen. Bij ons in Brabant werd je in het ziekenhuis “geholpen”, terwijl je als hond al helemaal niet blij moet zijn als je “geholpen” wordt.

Hoe beweeg je je als sterfelijke ziel door het digitale landschap? Hoe word je niet hartstikke gek van een digitale overload of overdosis? Allereerst door je te richten op betrouwbare bronnen. Maar hoe selecteer je die dan?. Hans en Ronald raden je ook aan om je te beperken, probeer niet alles te weten en volgen, want dat lukt toch niet. Een soort van “drink met mate”-advies, of eigenlijk; beperk je tot één soort whisky advies, waar niet iedereen mee uit de voeten zal kunnen.

Ingewikkeld

Zo beweegt het boek zich langs onderwerpen als de kunst van verveling, het betere lummelen, naar de waarde van zelfstandige professionals die door de overheid op alle mogelijke manieren worden tegengewerkt, want niet passend in de polder. Het pleidooi om wat minder de weg op te gaan en meer in gedachten te reizen past zeker in de tijdgeest, maar gaat voorbij dat er nog steeds veel werkers in Nederland met hun handen werken en niet morgen door robots vervangen zijn. In het universum van Ronald en Hans reizen mensen echter alleen maar naar kantoor waar een leidinggevende commando’s geeft.

Na de inleidende hoofdstukken krijgt het boek het karakter van een politiek manifest. Met het huidige politieke systeem hebben de schrijvers niet zo veel op getuige uitspraken als “politiek als pure vorm van tijdverlies” en “het verkiezingscircus als leeg ritueel”.  Als er al een nieuwe politiek moet komen, dan zou deze een succesvolle ondernemers als Pieter Zwart van Coolblue tot voorbeeld moeten nemen, die discussie juist uit de weg gaat. Het referendum wordt gezien als “meest logische uitbreiding van de democratie”, al moet “het referendum van overheidswege vergezeld gaan van een massieve online campagne”, zonder betutteling maar met informatie tot op detailniveau”. Ga er maar aanstaan als overheid.

Toch zou het boek Het zou zo maar als basis voor het partijprogramma van een nieuwe politieke partij kunnen dienen. Die ambitie heeft van den Hoff schijnbaar niet, maar hij steunt wel actief de nieuwe politieke beweging Volt, die bij de laatste verkiezingen één zetel in het Europese parlement haalde.

In het laatste deel van het boek pleiten de schrijvers voor het kapitaliseren van het eigen datakapitaal. In een gedecentraliseerde netwerksamenleving hoeven we niet meer afhankelijk te zijn van banken, verzekeringsmaatschappijen, kredietbeoordelaars, pensioenfondsen etc. etc. etc., maar kunnen we zelf onze verantwoordelijk nemen. Als vervolgens robots ook nog eens al het vervelende routinewerk gaan over nemen zullen we alleen nog bij wijze van uitstapje in een pretpark herhaalarbeid en lange wachttijden kunnen ondergaan.

Zijn alle ideeën uit het boek compleet onderbouwd en bewezen? Zeker niet, maar al met al is “Hoera, het wordt ingewikkeld” een leerzaam en leesbaar werkje. Het is te bestellen bij alle bekende boekenverkopers of gratis te downloaden via hoeraingewikkeld.nl.

Defense Entrepreneurs Forum 2019

Defense Entrepreneurs Forum 2019

Def Logo

Wat is DEF?

Begin oktober vond op Beukbergen en in Utrecht het tweede Defense Entrepreneurs Forum Nederland 2019 (DEFx19) plaats. De DEF – beweging is zo’n zeven jaar geleden gestart in de Verenigde Staten door veelal jonge officieren en veteranen. De missie van het Defense Entrepreneurs Forum is om mensen te inspireren, te verbinden en te versterken “Connect, Inspire, Empower”. Dat doet DEF door het organiseren van evenementen, het smeden van partnerschappen en het leveren van tastbare oplossingen. DEF doet dit om een innovatiecultuur in de nationale USA veiligheidsgemeenschap te bevorderen. “Join the virtuous insurgency”. Een opstand dus, maar wel een deugdzame.

DEFx 2019
Inspire Connect Empower

Inspiratie

In 2017 kregen collega Martijn Maathuis en ik de kans om deel te nemen aan de jaarlijkse bijeenkomst van het Forum in Austin, Texas. We werden meteen gegrepen door de vibe. Een grassroots beweging van mensen uit allerlei hoeken binnen en buiten de defensiegemeenschap, die het gevoel gemeen hebben dat er verandering nodig is. In die zin heeft het wel wat weg van Ambtenaar2.0 in Nederland. Het moet anders, innovatiever, slimmer. Sociale innovatie, niet technische staat daarbij voorop, als je een organisatie wilt veranderen, zullen de mensen moeten veranderen. We werden speciaal geraakt door de presentatie van Ori Brafman, de auteur van “Starfish and Spider”. We werden niet alleen geraakt, maar ook geïnspireerd om het Defense Entrepreneurs Forum naar Nederland te halen. Na Australië en het Verenigd Koninkrijk zouden we het vierde land worden waar DEF werkt aan de sociale innovatie van het Defensie ecosysteem.

DEfense Entrepreneurs Forum 2019

DEFx 2018

We zochten wat gelijkgestemde jongeren van geest bij elkaar, lieten een paar man spieken in Australië en organiseerden met Wouter Eidhoff, Jarno Goosmann, Martijn Maathuis en Annemarie Beukers op 24, 25 en 26 oktober 2018 de eerste DEF Nederland conferentie. Voorzichtig van opzet, nog wat Landmacht gericht, maar open voor anderen en al meteen een succes. De combinatie Connect, Inspire, Empower, van ontmoeting, inspiratie en (steun bij) aktie blijkt een formule die ook in Nederland werkt en aanslaat. De inspiratie kwam de eerst bijeenkomst o.a. van Martijn Aslander en Mark Tuitert. Daarnaast blijken de 3 B’s erg belangrijk in het faciliteren van de Connectie; Bier, Bitterballen en Borrelnootjes. Concrete aktie was er ook; op dag 3 pitchen een aantal groepen ideeën om Defensie te verbeteren. “Omgekeerd coachen” was de winnaar, een plan om vlag- en opperofficieren te laten coachen door een jonge collega. Maar het gaat bij DEF niet om winnen, maar om het stimuleren van een noodzakelijke verandering en sociale innovatie. Er was dus veel meer in gang gezet.

DEFx18 in Den Haag

De deugdzame opstand

En dat er wat in gang was gezet werd dit jaar duidelijk. Het team van vorig jaar was aangevuld met Jelle Vennik, Gerard Zijlstra, Sven van der Haas, Thomas Boonen, Rens van der Laan en Benjamin van Beilen en stotte zich op de organisatie van de Deugdzame Opstand 2019. Na mijn Functioneel Leeftijdsontslag is de rol van bankier van het verzet overgenomen door Kees de Rijke. De drie B’s moeten immers door iemand betaald worden. En wat een geweldig conferentie is er ook dit jaar door het jonge team weggezet. De Amerikaanse grondgedachte is vertaald naar Nederland als: “De missie van het Defense Entrepreneurs Forum is om de aanstormende generatie te inspireren, te verbinden en in staat te stellen om de sociale innovatie cultuur binnen de veiligheidsgemeenschap te bevorderen en te versnellen.” Breder dus dan alleen Defensie, met aanwezigheid van militairen en burgers uit alle krijgsmachtdelen, maar ook van Politie en Brandweer werd al invulling gegeven aan de bredere doelstelling van veiligheidsgemeenschap.

Een zwaard, Ben Tiggelaar en TEDx...

#DEFx19 startte op woensdagavond met de icebreaker waar de eerste ideeën al gepitcht werden en een lezing van Bjørn Aris. Bjørn gebruikt voor het oplossen van hedendaagse uitdagingen het Japanse Samurai zwaard als bron van kennis. Op donderdag vertelde Ben Tiggelaar in een op defensie toegespitste keynote hoe hij verandering ziet en hoe we die kunnen stimuleren. Daarna was er een wisselprogramma waarbij in meer dan 16 workshops inspiratie kon worden opgedaan en waar innovatie en verandering centraal stonden. Zelf werd ik behoorlijk geïnspireerd door de “Spreken als een TEDx-spreker” workshop van Esmeralda Klein Reesink, wat een passie en wat een kracht! En ook Ankje Hovinga meldt altijd uiterst zinnige zaken. Zelf mocht ik wat vertellen over mijn ervaringen met veranderen bij Defensie en hoe je daarbij kunt laten inspireren door de Guerrillatheorieën van Mao Zedong. Het bleef nog lang onrustig bij de 3 B’s op donderdagavond.

Topdag CDS

Defx Topdag

Op vrijdag verplaatste de conferentie zich naar de Kromhoutkazerne in Utrecht en sloot de topdag van de CDS met alle vlag- en opperofficieren, de stafadjudanten en de hoge burgers van Defensie zich bij DEFx aan. Het werd een geslaagde opvolging van de omgekeerde coachgedachte met een ontmoeting tussen de gevestigde orde en het aanstormende talent. Meer inspiratie, meer ontmoetingen, meer verbinding en als afsluiting een silent disco. En een CDS die wat mij betreft trots mag zijn op dik 100 jongeren met een passie voor de toekomst van Defensie.

DEfense Entrepreneurs Forum 2019
CDS Rob Bauer met de organisatoren van DEFx19

En door....

Het waren drie fantastische dagen. Maar het Defense Entrepreneurs Forum gaat niet over die drie dagen per jaar; het gaat om de 362 dagen tussen twee conferenties in. Aan de slag met de ideeën dus en hou de passie vast.

Divemaster

Divemaster

"Waarom ga je niet duiken?" zei ze.

Op 24 mei 2019 heb ik afscheid genomen van het Ministerie van Defensie en de Koninklijke Landmacht en per 1 juni 2019 ben ik officieel met functioneel leeftijdsontslag, zeg maar vervroegd pensioen. Na 40 jaar werken voor de baas is dat een hele gebeurtenis en het overschakelen naar de nieuwe situatie is natuurlijk ook apart. Er zijn collega’s die meteen weer aan de slag gaan in een burgerbaan, maar dat leek me geen goed plan. Overigens met veel anderen. Er zijn collega’s die om de geest te verzetten een lange wandeling of fietstocht gaan maken, bijvoorbeeld naar Santiago de Compostella of Rome. Nou hou ik niet van lang wandelen, maar fietsen vind ik best leuk. Mijn echtgenote Mirjam beaamde dat voor 60 kilometer op een zaterdag, maar niet vier weken achter elkaar. Heeft ze gelijk in, zoals meestal. “Waarom ga je niet duiken?”, zei ze; “wordt divemaster in Thailand!”.

Divemaster Hans

Ik had een vage afspraak met Robert Rhemrev om na mijn FLO de divemaster opleiding te gaan doen. Robert is een ex-collega van de Landmacht en woont al 18 jaar op Ko Tao in Thailand. Hij is eigenaar van Impian Divers, de enige Nederlandse duikschool op het eiland. Zeker niet de enige duikschool overigens. Het eiland van 4 bij 6 kilometer telt er een stuk of 70. Kort na de Kerst 2018 hadden we er contact over en de afspraak was snel gemaakt, ik kon terecht. Nou duurt een Divemaster opleiding 3 tot 6 weken, dus het werd enig passen en meten om het rond de schoolvakantie van onze dochter te plannen. Mijn zoon wilde niet meer mee, is met een vriendje naar België op vakantie geweest en paste op het fort. Uiteindelijk kwamen we er op uit dat ik dik een maand alleen naar Ko Tao zou gaan, dat Mirjam en Marit zouden volgen voor nog twee weken op het eiland en dat we daarna nog twee weken naar Tioman Island in Maleisië zouden gaan. Compleet ondergedoken zeg maar.

Duikvakantie?

Duikvakantie? Hard werken beter gezegd. Divemaster is de eerste professionele duiikopleiding en als divemaster trainee draai je vrolijk mee in de duikschool. Impian heeft twee boottrips per dag, met elk twee duiken. Als je de ochtendboot hebt, moet je rond half zeven in de duikschool zijn. Die boot is tussen 11 en 12 uur terug, waarna de uitrusting voor de middagboot moet worden ingepakt. Die vertrekt om een uur of 12 half een en is tussen 1700 en 1800 uur weer terug in de haven. Vervolgens moet alle uitrusting worden gewassen en worden de tassen voor de volgende dag ingepakt. Zeg maar 12 tot 13 uur per dag werken en dat zeven dagen per week.

Divemaster in Thailand

Duikmeester DivemasterDe eerste twee weken was ik vooral met mijn opleiding bezig. Theorie, skills, zwemtesten en assisteren bij opleidingen. John was mijn instructeur, maar ik draaide ook mee met de andere instructeurs en divemasters. Leuk was dat Peter, een van mijn beste vrienden ook nog anderhalve week langs kwam om te duiken. Op 5 juli mocht ik mijn laatste opdrachten doen en skills laten zien en was ik geslaagd voor de divemaster opleidng.

Daarna was het meewerken in de school. Tot 10 juli was het relatief rustig, toen begonnen de schoolvakanties in Nederland en barstte het hoogseizoen los. Was ik verdorie weer hard aan het werk, met misschien wel nog meer uren, maar wel heel anders als in mijn vorige baan. Zo wordt er bij Impian veel minder vergaderd dan bij Defensie om maar eens een markant verschil te noemen.

Veteranendag Impian Koh Tao

Dankjewel

De overeenkomsten zijn er gelukkig ook. Naast hard werken: kameraadschap, collegialiteit, gezelligheid, veel lachen en hard ontspannen. De reset is goed geslaagd denk ik, Ik heb een nieuw vak geleerd en 12 nieuwe vrienden gekregen. Mooi dat we met zijn allen in Thailand de Nederlandse veteranendag gevierd hebben. Dankjewel Team. Dankjewel Robert, Johan, Iris, Mark, Wout, Sander, Roy, Laurens, Levie, Jan en Jef voor de samenwerking, vriendschap en een geweldige tijd op Koh Tao.

Terug naar Kosovo

Terug naar Kosovo

In 1999 was ik op uitzending op de Balkan. In het begin van dat jaar werkte ik in de Albania Force (AFOR) operatie mee aan de opvang van Kosovaarse vluchtelingen in Albanië. Van juni tot december 1999 was ik chef- staf van het Nederlandse contingent in de Kosovo Force (KFOR) in Kosovo en Macedonië. 20 jaar later ging ik voor de eerste keer terug en vrouw en kinderen gingen mee. Wat is er veranderd in die 20 jaar, wat is er hetzelfde gebleven, wat was de impact toen en nu?

Hans en Q in Orahovac Met M109 Gedle RIjders en kinderen

Impact

Heeft die periode me nog een beetje gevormd in mijn professionele leven? Ik heb het gevoel van wel. Hoewel ik al niet niet eigenwijs was, ben ik me sinds 1999 (veel) minder gaan aantrekken van wat aanstuurders op afstand denken te weten en doen. Sturen met een schroevendraaier met een lengte van duizenden kilometers werkt gewoon niet. Als het niet goed voelt, dan is het meestal ook niet goed en dan handel je naar je gevoelDIt overigens wel onder het adagium van oud generaal Peter van Uhm: “Loyaliteit is drie keer neen zeggen en daarna gewoon uitvoeren”. En soms maar gewoon je eigen verantwoordelijkheid nemen; daar was je tenslotte voor opgeleid.

Hans Damen in KOSOVO KFOR

Ik ben blij dat ik me bij de hulpverlening aan Kosovaarse vluchtelingen in Albanië niets aantrok van de verborgen doelstellingen en tegenwerking van de NAVO. We deden gewoon deden wat nodig was. Ik ben er van overtuigd dat mijn communicatieadviseur Mike Bos en ik de juiste beslissingen namen omtrent een omspannen omgang met de pers. Ik vond en vind Ton van Loon een inspiratie als het gaat om de juiste dingen doen en het nemen van eigen verantwoordelijkheid, ondanks ge- en verboden vanuit Nederland. Spijt heb ik dat ik niet veel meer herrie gemaakt heb rondom de Utrechtse hoogleraar die wees op de foute asbestconclusies: het zou defensie miljoenen guldens hebben bespaard. Ik was en ben blij met de collega’s van het contingentscommando, waarvan het overgrote deel ondanks de hoge (werk)druk zeven dagen per week bleven buffelen. Kortom; een mooie en belangrijke periode in mijn (professionele) leven.

Een uitgebreid verslag is te lezen op onze familiereissite Reisfamilie.nl.