Blog Archieven - Hans Damen

Een strategische denkende overheid

Waarom blijven we vooral geld uitgeven aan gisteren? Omdat we gisteren kennen? Omdat we de leveranciers kennen? Omdat het vertrouwd voelt?

Ons (westerse) defensie model van de laatste decennia is gebaseerd op een klein aantal buitengewoon capabele, maar ook verrekte dure platformen. Op gisteren inderdaad. Geconfronteerd met een massale, georganiseerde aanval met goedkope, effectieve, autonome, onbemenste systemen, heeft die geavanceerde technologie geen goed antwoord. Jullie herinneren jullie vast nog de aanval met drones uit containers op Russische bommenwerpers.

Het meest recente voorbeeld: de oorlog tegen Iran. De kapitale wapensystemen deden hun best; meer dan 13.000 doelen in Iran geraakt, ongeveer een derde van de Iraanse luchtverdediging en meer dan 60 procent van de raketlanceerinstallaties vernietigd. De kosten van de aanvallen liepen op tot twee miljard dollar per dag.

Het resultaat? Iran sloot op 11 maart 2026 de Straat van Hormuz af. Met goedkope drones.

Ergens gaat er dus wat mis met al die loeidure wapensystemen. Ergens missen we een afslag in de kosten/baten afweging. Want de oplossingen zijn er. Goedkope, effectieve, autonome, onbemenste systemen bestaan. Maar die moeten wel continue ge-updated worden. Dat is een model dat ook niet past in het klassieke denken. We voeren de Leopard 1 in en hebben dan 25 jaar om de Leopard 2 te ontwikkelen.

Aan de slag dus. Niet met de aanschaf van 10.000 drones voor in het magazijn. Die zijn over 6 maanden obsolete. Maar met een schaalbare productiecapaciteit waarbij de overheid niet betaald voor ijzer in het magazijn , maar voor beschikbaarheid van een supply chain en productiecapaciteit die die goedkope, effectieve, autonome, onbemenste systemen levert wanneer ze nodig zijn. Dat vereist inderdaad de strategisch denkende overheid die Daan noemt. Ik houd mijn adem niet in.

The road to victory

By Hans Damen | 29 mei 2026

“The road to victory is paved by logistics”

Da’s weer zo’n quote die regelmatig opduikkt en die wordt toegeschreven aan John Keegan. Niet dus, al had ie het gezegd kunnen hebben. Keegan was wel van de genuanceerde benadering. Volgens Keegan bepalen cultuur, tradities, moraal en discipline, leiderschap, sociale organisatie, technologie en psychologie van soldaten hoe oorlog wordt gevoerd en gewonnen. Maar in zijn “History of Warfare” stelt hij wel dat landen niet alleen winnen door tactiek of technologie, maar juist door het vermogen mensen, voorraden, industrie en organisatie langdurig te ondersteunen.

In dit artikel “The fight to supply – what Ukraine and the Middle-east tell us about logistics space and the changing character of war” borduurt David Beaumont, op dit thema voort. Beaumont stelt Het stelt dat moderne oorlogvoering steeds meer draait om logistiek. Niet alleen de klassieke ‘militaire’ logistiek, maar de complete supply chain, wat hij beschrijft als “logistics spaces” (regions of the world have the potential to be, if not already are, battlegrounds.) De huidige oorlogen in Oekraïne en het Midden-Oosten tonen aan dat supply chains geen neutrale achtergrond meer zijn, maar zelf slagvelden worden. Aanvallen op havens, spoorwegen, energie-infrastructuur en scheepvaart kunnen militaire operaties vertragen én economieën ontwrichten. Van die Straat van Hormuz gaan we nog lang last houden.

Is dat helemaal nieuw? Neen, ook in de Eerste en Tweede wereldoorlog was het belang van de Lines of Communication over b.v. de Atlantische Oceaan meer dan duidelijk en waren fabrieken een legitiem doelwit. Fast forward naar 2026 en gelet op het feit dat we sowieso een gebrek aan grondstoffen en productiecapaciteit hebben, weten we wat ons te doen staat. Toch?

Weerbaarheid noemen we het vaak, maar zelfredzaamheid is een betere term. Beheers de logistieke ruimte en win de oorlog.

Logistic lessons from the War in Ukraine

By Hans Damen | 27 maart 2024

What Logistic Lessons can strategists in general and military logisticians in particular learn from the war in Ukraine?

Lesson 1: Don't improvise, plan!

Improvisation is not an alternative to planning. Seizing specific tactical opportunities is only possible if the generic sustainment options and – stocks have been well thought through, are available and provided by agile and flexible support personnel.

Lesson 2: Mass is cash

Not so catchy translation from the Dutch “Massa is Kassa”. Quantity is also a quality is probably better. Ask you most pessimistic logistician how many stocks he thinks you need for an intense conventional fight against a near-peer, and then triple those.

Lesson 3: Command ≠ Control

The idea that you as an operator are best off having all the logistics under your own command is a misconception. You carry around a lot of stuff you don’t need and when you’re really in a tight spot, the supplies you need turn out to be with a neighbor. Operations research was invented in the military for a reason. Central control and distribution ensures a higher level of service and availability.

Lesson 4: Connect (or die)

C2 and connectivity are (still) essential. Means need to be more 21st century. Besides smartphones with “ueber” like apps to request firesupport, we also need “Ueber eats” apps to request logistics.

Lesson 5: Cooperate!

To raise a child, you need a whole village, To win a war, you need a whole country. A defense industry isn’t enough, you need a war industry.

Lesson 6; Logistics is a team sport

The military cannot do it alone. In the first world war, there were 3 civilian contractors in the supply chain for every soldier at the front. Today, that ratio is certainly not lower.

Lesson 7: relationships are essential

Long term relationships between military and industry are essential. True commitment cannot be expected from companies that have to earn back their investments 2 years. A good marriage only lasts if both parties are willing to give and take. And JIT is SHIT; in the military it’s not just in time, but just in case.

Lesson 8: from sand to glass

The military supply chain starts at the Iron Mine. Rare minerals are named rare for a reason. Microchips are the new gold.

Lesson 9: Every rifleman a loggie

Every loggie a rifleman? Deal. Every rifleman a loggie? Let’s quote Gen. Robert H. Barrow once again: “Amateurs talk about tactics, but professionals study logistics.” A little more logistical training for tacticians won’t hurt.

Lesson 10: Dispersion is key

All static and / or large logistic installations vulnerable. Dispersion is key (as mentioned in FM4.0), but teaming up users with dispersed supplie(r)s poses special challenges. You don’t want to be that squirrel who can’t remember where to find his hidden nuts.

Plannen in Onzekerheid

By Hans Damen | 7 februari 2022

In de normale logistieke praktijk kunnen we vaak handelen op routine. We hanteren prognosemodellen en -software en kunnen bij wijze van spreken op basis van de weersverwachting en tijd van het jaar voorspellen hoeveel ijsjes er komend weekend gegeten gaan worden. Maar hoe kunnen we plannen in onzekerheid? De coronacrisis lijkt de logistiek in een complete chaos gestort te hebben. De supply chains liggen stil, zijn verstoord óf vertonen een enorme piek. Alle ‘normale’ forecast-modellen zijn niet langer bruikbaar. Uit gesprekken met logistiek en supply chain-managers blijkt een behoefte om zich voor te bereiden op de middellange termijn, maar er heerst veel twijfel: ‘Je kúnt je niet voorbereiden, want je weet nu niks.’

De situatie waarin alles onzeker is en niets planbaar lijkt, is militairen niet vreemd. Militairen opereren steevast in een omgeving waar de situatie voortdurend kan veranderen, waar extremen eerder normaal zijn dan uitzondering en de problemen per definitie complex.

In algemene zin anticiperen militairen op operationele inzet door een goede training, het verzamelen van zo veel mogelijk informatie, een gedegen planning en gestandaardiseerde wijze van optreden. Maar ook als je daar binnen jouw bedrijf nooit de behoefte toe hebt gevoeld of de tijd voor hebt gehad, kun je een aantal militaire lessen en technieken in de huidige crisis toepassen.

Zorg voor rust

In de eerste plaats is rust van essentieel belang. De crisis gaat langer duren dan een paar dagen. Blijf daarom gezond eten, ga (als je nog buitenshuis werkt) op tijd naar huis, probeer goed te slapen en te ontspannen. Stel indien mogelijk ploegendiensten in. Houd je collega’s in de gaten en help elkaar. Wees een buddy voor elkaar. Goed timemanagement zorgt voor duurzame inzetbaarheid.

Scheid planning van uitvoering

In een chaotische situatie kun je alleen nog maar reageren en is er geen ruimte om te anticiperen en vooruit te plannen. Creëer een planningsteam dat zich niet met de waan van de dag bezighoudt maar vooruitkijkt naar morgen, naar volgende week, volgende maand, een half jaar verder.

Definieer het probleem

Een goede probleemdefinitie is het begin van de oplossing. In de praktijk zullen probleemdefinitie en het vinden van oplossingen door elkaar heen lopen. Complexe (ongestructureerde) problemen kennen zelden een enkelvoudige oorzaak. Het gaat erom een gezamenlijk bruikbare interpretatie te vinden.

Verzamel informatie

Zet je informatievoorziening voorop. Een crisis schreeuwt om andere antwoorden dan die die jouw systemen normaal genereren. Dat moet je dus organiseren. Begin met het formuleren van de kernvragen waar je mee worstelt om überhaupt te kunnen plannen. Probeer zo de grootste onzekerheden te verminderen.

Het is ook zinloos oplossingen te bedenken zonder eerst grondig te hebben vastgesteld wat de oorzaken van de op te lossen problemen zijn. Onderzoek de omgeving. Welke externe, politieke, economische, sociale, infrastructurele en informatie-factoren zijn van invloed op jouw specifieke situatie? Welke interne factoren spelen mee? Hoe zit het met de financiering van de onderneming en hoe is de personele situatie? Welke kansen zien we, naast alle bedreigingen?

Wacht niet tot je alle informatie hebt, want die heb je nooit. Je moet dus aannames doen, en die moet je valideren in je verdere informatievoorziening.

Creëer scenario’s

Scenario-ontwikkeling helpt een situatie inzichtelijk te maken, waardoor deze weliswaar nog steeds ingewikkeld en complex is, maar wel beter hanteerbaar. Denk na over de richtingen waarin de huidige situatie zich kan ontwikkelen. Formuleer daarbij het meest waarschijnlijke scenario, maar ook een of twee extreme varianten. Scenario’s zijn geen prognoses of voorspellingen, maar helpen in het onderzoeken en formuleren van oplossingsrichtingen.

Ontwikkel handelingsperspectieven en mogelijke wijzen van optreden

Wanneer scenario’s zijn opgesteld kunnen deze gebruikt worden om handelingsperspectieven uit te werken. Handelingsperspectieven zijn opties, denkrichtingen, ideeën en mogelijke acties, die helpen de uitdagingen van elk scenario het hoofd te bieden, maar ook mogelijke kansen te onderkennen. Formuleer mogelijke wijzen van optreden. Weeg deze mogelijke wijzen van optreden af tegen alle scenario’s. Wat kunnen de gevolgen zijn van de manieren van optreden in de verschillende scenario’s? Inventariseer de risico’s en maak een kosten-batenanalyse.

Kies een aanpak

In een complexe situatie is een bepaalde aanpak of oplossing niet goed of fout, maar hooguit beter of slechter. De kwaliteit van een oplossing kan – afhankelijk van het moment – variëren. Een initieel als goed beoordeelde oplossing kan uiteindelijk rampzalige gevolgen hebben wanneer onbedoelde neveneffecten gaandeweg duidelijk worden. Planning dient onder dit soort complexe omstandigheden dus een iteratief proces te zijn; blijf de toestand beoordelen en pas je aan de omstandigheden aan conform de OODA-loop (Observe, Orient, Decide & Act).

Maak onderscheid tussen korte, middellange en lange termijn

De middellangetermijnplanning is in feite je plan de campagne waarin je de samenhang van je aanpak beschrijft en aangeeft langs welke lijnen je de crisis wilt beteugelen. Daarin beschrijf je ook doelstellingen (gewenste effecten) en mijlpalen. Meten is weten! Definieer de doelen die je wilt bereiken SMART.

Met het middellangetermijnplan geef je je medewerkers focus en daarmee kunnen ze ook begrijpen waarom sommige kortetermijnmaatregelen nodig zijn. Het helpt je ook bij het richten van die kortetermijnplanning die je vooral in hapklare brokken moet hakken en moet koppelen aan de mijlpalen. Je lange(re)termijnplan richt zich op het herstel dat na de crisis moet gaan plaatsvinden. Denk daar ook nu al over na.

Sturing

Stuur op effecten die je wilt bereiken en ga vooral niet micro-managen. Zeker dat laatste is een valkuil die je moet zien te vermijden. Beschrijf WAT je wilt bereiken en WAAROM. Laat de vertaling naar de uitvoering aan de uitvoerende elementen van je organisatie. Daarmee creëer je eigenaarschap, maak je het een team-effort en geef je ze de vrijheid om situationeel te handelen. Voorkom groepsdenken door bijvoorbeeld het aanwijzen van een ‘advocaat van de duivel’, het betrekken van buitenstaanders of het aanmoedigen van een kritische houding. Betrek regelmatig het hele team en maak gebruik van de hier aanwezige kennis en ervaring.

Met dank aan Tom Middendorp en Hans van Griensven. Deze blog verscheen ook op supplychainmagazine.nl.

Heb je vragen over crisismanagement, crisiscommunicatie of logistiek. Heb je concrete hulp nodig op deze gebieden of wil je sparren over een idee of oplossing? Neem dan contact op met Insparcom.

Gewoon dingen doen

By Hans Damen | 26 november 2021

Opeens wist ik het

“We houden op met eindeloze contractonderhandelingen en gaan gewoon dingen doen”. Opeens wist ik het. 2 augustus 2012, op het strand van Bali, tussen twee scubaduiken door. “We stoppen met elkaar om de oren te slaan met contracten en gaan dingen doen.”

Een half jaar eerder was een delegatie van de Nederlandse industrie op bezoek bij de commandant van de Landmacht. Op bezoek om te klagen bij generaal de Kruif over de slechte samenwerking, het onbegrip en eindeloze procedures. Mart de Kruif daagde de industrie uit aan te geven hoe het anders moest en met een plan te komen om de relaties te verbeteren. 5 bedrijven presenteerden een half jaar later een juridisch doorwrocht voorstel voor een shared service center.

“Dat gaat dus nooit werken” was mijn iets te primaire reactie.. “Fijn” zei de Kruif; “dan verzin je maar iets beters, over acht weken komen we weer bij elkaar en dan presenteer je je voorstel.”

Intent

Daar had ik me keurig een hoek in geschilderd. Sinds 2000 was drie keer eerder geprobeerd om de relaties te verbeteren. In 2008 was de laatste poging gestrand omdat het de juristen van alle partijen na 14 maanden nog niet gelukt was om een “Letter of Intent” op te stellen.

“De industrie is niet te vertrouwen” hoorde ik om me heen. Alsof wijzelf als Landmacht altijd een betrouwbare partner waren. We besloten te gaan werken aan het vertrouwen. Eerst de contacten, dan de contracten. Alle juristen waren niet blij, maar het werkte.

We gingen bij elkaar op bezoek en aten een hapje, maar gingen al snel verder. Personeel van de industrie werkte op kazernes en bij oefeningen. Omgekeerd gingen militaire monteurs aan de slag bij de bouw van nieuwe pantservoertuigen.

Het ontbreken van structuur

Kenmerkend voor de start van het LMI was het ontbreken van structuur. Zo waren er geen dichtgetimmerde projectplannen, communicatieplannen en was er geen vaste einddatum. Dit blijkt te werken doordat er hierdoor ruimte was om nieuwe actoren, perspectieven en ideeën in te brengen. We namen de ruimte en gingen experimenteren. Een paar voorbeelden:

Jonge officieren zochten een middel om in Afghanistan ’s nachts de omgeving in de gaten te houden. Samen met KPN werd binnen vier maanden de Milsenz ontwikkeld, die Internet of Things technolgie gebruikt om te waken over de veiligheid van militairen. Die technologie vormde even later de basis voor een geheel nieuwe communicatiesysteem.

Een standaard vrachtdrone werd omgebouwd tot een innovatieve ambulance-drone, die uniek is in de wereld en ook uit de hele wereld belangstelling trok.

In Soesterberg werd een legerkamp gebouwd met alle elementen die ook in Mali of Afghanistan voorkomen. Doel was een compleet energieneutraal kamp. Daarvoor mocht de industrie oplossingen aandragen en komen testen. Als het werkte brachten we het meteen naar Mali om ook in een echte operationele omgeving het prototype te testen. Als het werkte, kochten we het.

Dat deden we ook met nieuwe jeeps voor de commando’s. Met een bedrijf dat uitgebreid ervaring had in de DAKAR-rally, maar geen enkele met Defensie werd binnen een half jaar een terreinwagen gebouwd die vervolgens meteen in Mali getest werd. Inmiddels is de Vector van Defenture de standaard jeep voor de special forces

Usual suspects en serendipiteit

Naast contacten met de “usual suspects” uit de defensieindustrie werden activiteiten georganiseerd, waarbij juist ook gasten uit de industrie, designwereld en wetenschap werden uitgenodigd die géén enkele commerciële relatie hebben met de Defensie. Dit soort ontmoetingen, het organiseren van serendipiteit, lag aan de basis van het ontdekken en creëren van kansen en mogelijkheden waarnaar je niet op zoek was, maar die wel ongelooflijk bruikbaar en waardevol zijn. Noem iets nooit een project, want je hebt de teleurstelling ingebouwd. Noem iets een experiment. Alles wat lukt is een succes en alles wat niet lukt ook.

Daarbij was tweerichtingsverkeer erg belangrijk. Niet alleen Defensie moet er beter van worden, maar ook het bedrijfsleven.

In latere jaren werd het Land Maintenance Initiative uitgebouwd tot wat de ‘Adaptieve Krijgsmacht’ is gaan heten. De adaptieve krijgsmacht speelt snel in op veranderingen in de veiligheidssituatie door samenwerking met de samenleving (o.a. met ziekenhuizen, onderwijsinstellingen, technologische bedrijven en de inschakeling van reservisten). Door te blijven innoveren kan beter geanticipeerd worden op nieuwe dreigingen en ontwikkelingen en door aanpassing van interne processen kan waar en wanneer nodig snel beschikt worden over extra capaciteit.

Het Land Maintenance Initiative en de Adaptieve Krijgsmacht bestaan nu 10 jaar. Gaat er nu nooit meer iets mis? Uiteraard wel. De voortdurende onderfinanciering van Defensie maakt innovatie lastig. En natuurlijk loopt de samenwerking niet altijd gesmeerd. Het is dus zeker niet allemaal koek en ei tussen Bedrijfsleven en Defensie. Maar er wordt wel gecommuniceerd, we kennen elkaar, we helpen elkaar en lossen samen de problemen op.

Samen dingen doen. Samenwerken voor vrede en veiligheid. Je moet het maar kunnen.

Dit verhaal werd ingezonden en geselecteerd voor het Succesverhalenfestival georganiseerd door de Universiteit Utrecht, de Vereniging voor Bestuurskunde, Vereniging voor OverheidsManagement en Platform O.

Zwarte vogel

By Hans Damen | 19 juni 2021

Op 17 juni 2021 was ik bij de presentatie van “Zwarte vogel”, het nieuwste boek van Niels Roelen op de Bosbaan in Amsterdam. Een lokatie die niet toevallig was gekozen.

Herkenbaar

De boeken van Niels Roelen vormen voor militairen die opgeleid zijn aan de Koninklijke Militaire Academie altijd een feest der herkenning. “Zwarte vogel” vormt hier op zeker geen uitzondering. Anekdotes over de KMA volgen elkaar in het begin van het boek snel op. Er zullen ongetwijfeld lezers zijn die ze ongeloofwaardig vinden. Iedereen die de opleiding ook gedaan heeft zal ze echter herkennen en heeft zelf dezelfde of nog sterkere verhalen.

Missie

Tijdens de officiersopleiding in Breda, waar verteller Olav en Immo snoeihard trainen als enige leden van de roeivereniging van de Koninklijke Militaire Academie vormt zich een bijzondere band tussen Immo en Olav. Is het vriendschap? Of misschien kameraadschap? Is het een broederband? Zeg het maar. De band lijkt onverwoestbaar te zijn. Immo wordt kort na het voltooien van hun opleiding uitgezonden naar Kosovo, Olav gaat voor een VN-missie naar Cyprus vertrekt. Waar Cyprus een soepele uitzending betreft, is de situatie in Kosovo post het conflict tussen de Moslims en Serviërs een stuk grimmiger. Na terugkeer in Nederland krijgt Immo last van PTSS en belandt na een aantal gewelddadige incidenten in een reeks van gevangenissen en psychiatrische inrichtingen. Je maat laat je niet achter, dus Olav zoekt en op en blijft hem steunen. Maar hoe ver gaat loyaliteit?

Roelen ontwikkelt zich niet alleen als schrijver, ook zijn onderwerp(en) maken een ontwikkeling door. Waar zijn eerste boek “Soldaat in Uruzgan” een feitelijke beschrijving was van zijn belevenissen en indrukken in Afghanistan, was het vervolg “Leven na Uruzgan” al een stuk fictiever. Roelen omschrijft “Zwarte vogel” als zijn eerste fictie-roman. Maar waar houden feiten en waargebeurde verhalen op en start de fantasie? In hoeverre is verteller Olav (de tweede voornaam van Roelen) een fictieve figuur en waar zitten de autobiografische elementen. Heeft Roelen zelf eigenlijk geroeid op de KMA?

Veranderende vriendschap

De vraag wat echt is en wat fictie wordt al lezende steeds minder belangrijk. De vraag wat vriendschap is des te meer. Is samen doorgemaakte ellende en samen beleefde lol eigenlijk wel voldoende voor een blijvende band? Wordt je vriend van samen topsport bedrijven? Moet je eigenlijk vrienden zijn als topsporter? Waar wordt gepercipieerde loyaliteit een keurslijf? De uitdrukking: “geen tijd is geen prioriteit” is even toepasbaar op loyaliteit. Vriendschappen veranderen in de loop der tijd, dit boek zet je aan het denken over de oorzaken van die veranderingen. Anderzijds helpt het boek mogelijk ook de onvermijdelijkheid ervan te accepteren.

Niels Roelen heeft een gave roman afgeleverd, die zijn progressie als schrijver duidelijk laat zien. “Zwarte vogel” is daarmee niet “weer” een boek over het leger, maar een boek dat door de universele thema’s een breed lezerspubliek verdient.

Zwarte vogel, ISBN 9789021423746 is bij voorkeur te bestellen bij je lokale boekwinkel, of via BOL.

Positivitijd

By Hans Damen | 25 maart 2021

Hoe gaat het met je en wat kunnen we nu echt leren van het Rijnlands model?

Hoe gaat het met je?

Een van de grote voordelen van de coronacrisis is dat de vraag hoe het met je gaat, ‘how are you?’, een heel andere lading heeft gekregen. Pre 2020-antwoorden varieerden tussen ‘o, goed hoor’, ‘geweldig’ en ‘nou gaat wel’. Daarna hield het nagenoeg altijd op en werden er zaken gedaan.

Nu vormt de beleefdheidsfrase bij de aanvang van een gesprek, telefonisch of online, vaak de opmaat voor een verbinding op een heel ander niveau. Opeens ben je deelgenoot van de sores van je gesprekspartner. Je hoort het verhaal over de dementerende vader in het verzorgingshuis en over schatjes van kinderen die af en toe echt minder schattig zijn. Over de uitdagingen van het thuiswerken, of juist fysiek naar het werk moeten terwijl er een kwetsbare partner thuis zit. De crisis heeft ruimte gemaakt voor het echte verhaal.

Ook zakelijk lijkt het opeens veel minder gênant om de zorg en problemen te delen. Bij de start van de coronacrisis sprak ik veel ondernemers die opeens 100 procent van hun omzet kwijt waren. Tientallen vrachtwagens die normaal naar Italië en Spanje reden stonden opeens stil. Horecaondernemers die gingen bezorgen en daar verlies op leden. Ik fietste tussen de kassen in het Westland en sprak tuinders die hun complete oogst konden doordraaien, op een paar in een stalletje langs de weg verkochte paprika’s na. Een congresorganisator huilend aan de lijn omdat 18 manifestaties opeens niet doorgingen. Ook die zorgen werden gedeeld en waren opeens bespreekbaar.
(tekst gaat verder onder foto)

Rijnlands model

Is het toeval dat de Brexit en het vertrek van Trump precies samenvallen met het hoogtepunt van de coronacrisis? Wordt nu ook het Angelsaksische model heroverwogen; het model waar vooral zelfredzaamheid, particulier initiatief, marktwerking en een beperkte sociale zekerheid centraal staan? We zagen de laatste jaren al een verschuiving. Minder ongebreidelde winst en meer ‘People, Planet, Profit’. We schuiven verder (terug) naar het Rijnlands model. Een model met oog voor andere zaken dan geld en de belangen van de aandeelhouder alleen. Ruimte voor overleg en solidariteit, waardering voor vakmanschap en voor waarden als kwaliteit en geluk. In het Rijnland zijn werknemers, klanten, leveranciers en de samenleving als geheel allemaal even belangrijk.

Daarbij past een gesprek bij op menselijk maat. Blijf dat echte gesprek voeren, ook als we straks allemaal gevaccineerd zijn. Dan zou de huidige tijd ook wel eens een positieve tijd kunnen blijken.

Deze column verscheen ook in Evofenedex Logitix nr1, 2021. Mocht je nav deze column vragen hebben of behoefte aan een gesprek, neem dan contact op met Hans.

Komt een computer bij de dokter

By Hans Damen | 13 november 2020

Goede grap?

Met zo’n titel kan er alleen maar een goede grap volgen toch?

Of een dramatisch verhaal over een computer die vreemdgaat omdat zijn programma een virus heeft. Maar waarom zou een computer eigenlijk nog naar de dokter gaan? Een computer is inmiddels toch veel slimmer dan een arts? Door kunstmatige intelligentie en deep learning blijken computers in staat om beginnende tumoren op röntgenfoto’s te ontdekken. Die computers scoren daarbij beter dan radiologen die 10 tot 15 jaar opgeleid zijn en maken minder fouten.

Ook op tal van andere terreinen wordt deep learning gebruikt. Het voorspellen van weer, verkeersdrukte en aardbevingen zijn bekende voorbeelden. Gezichtsherkenning is een ander voorbeeld en de computer wint met gemak van de mens in ieder spel, tot aan het Go dat tot 2017 te moeilijk voor de computer werd geacht. Kunstmatige intelligentie maakt schilderijen, kleurt foto’s en films in en componeert muziek in de stijl van Chopin. Matige muziek, maar toch. Compleet autonoom rijdende auto’s zijn er al en zullen ook op de weg verschijnen, als we kunnen accepteren dat die ook af en toe een ongeluk zullen veroorzaken. Een goede grap vertellen kan een computer overigens nog niet

Vraag is of de term kunstmatige intelligentie de lading dekt. Een computer kan veel, je kunt hem een hoop kunstjes leren, de computer kan zichzelf ook veel leren, maar maakt dat het apparaat ook intelligent? Een eerste stap in de richting van AI is de analyse van data, die inzicht verschaft. Een volgende stap is machine learning, waarbij de computer van de verwerkte data kan leren of data gebruiken om beter te presteren. Kunstmatige intelligentie zou de derde trapvormen, waarbij een computer zelfstandig nieuwe inzichten in een nieuwe omgeving kan verzinnen en toepassen.

Intelligentie en interactie

Nog even en we zijn zo ver dat de fabriek van de toekomst echt werkelijkheid is. In die fabriek zijn nog maar twee levende wezens aanwezig. Een waakhond en een man. De man moet zorgen dat de hond op tijd zijn voer krijgt en de hond moet ervoor waken dat de man met zijn vingers van alle machines en knoppen afblijft. Ook een grap. Nog wel.

Maar zelfs als die fabriek er ooit komt, zullen menselijke intelligentie en sociale interactie een rol blijven spelen. Willen we echt dat een computer ons vertelt dat we kanker hebben en nog maar drie maanden te leven? Hang met een groep vrienden aan de bar en een matige grap wordt al een stuk leuker. Maar ook werk kan niet zonder sociale interactie.

Tijdens de coronacrisis bleek een aantal mensen prima te functioneren in de thuissituatie, maar dat bleek zeker niet het geval voor iedereen. Formeel zaken afdoen via een videocall lukt nog wel. Maar complexe problemen oplossen of onderhandelen over een moeilijk onderwerp blijkt een stuk slechter te werken. Juist informele gesprekken bij het koffieapparaat kunnen leiden tot een doorbraak. Kletsen over alles en niets tijdens de gezamenlijke lunch kan zo maar leiden tot een briljant zakelijk idee. Interactieve intelligentie? Collectieve intelligentie? Menselijke intelligentie? Geef het maar een naam, maar ik denk dat we voorlopig niet zonder kunnen.

Er wordt veel tijd, geld en onderzoek geïnvesteerd in kunstmatige intelligentie. Maar laten we daarnaast dus vooral de menselijke intelligentie en de denkkracht van onze medewerkers, burgers en klanten blijven gebruiken. Noem het desnoods “Investment in human capital” als je er persé een fancy term op wil plakken. Maar doe het vooral.

Weten hoe u menselijke intelligentie slim inzet in uw organisatie? Neem contact op voor een vrijblijvend gesprek over de mogelijkheden.

Innovation is not a department

By Hans Damen | 25 oktober 2020

Totally uncoordinated, but not coincidentally, both the Defense Entrepreneurs Forum USA 2020 and DEFx Nederland took place in recent days. Online because of corona but as always under the motto: “Inspire, Connect, Empower”. Innovation is not a department!

Both the Defence Entrepreneurs Forum and DEFx Nederland are grassroots organizations, loosely affiliated with, but not subordinate to, the Department of Defense. Members come from the MOD, government and private industry. There is also an active branch in Australia; DEFAUS, associated with Grounded Curiosity. It was the eight meeting in the US and the third meeting in the Netherlands. You can read the report of last year’s Dutch 2019 edition here.

There are certainly differences between the US, Dutch and Australian branches, but members have one thing in common; a deep-felt desire to innovate and improve their respective defense organizations. Members are mostly millennials who don’t want to wait for 20 years ’to be in charge’.

(text continues under picture)

Although the leadership of the Ministry of Defense definitely feels the need for change, the department is still organized along the lines of the classic machine bureaucracy. Every function in its own closely guarded organizational space. And remember: “don’t get involved, that’s my job!” In former times this may have worked for the classic technical innovation; Golden Triangle and all that, but not anymore. While the department writes policy, the adversary buys a drone attaches a hand grenade and uses it. Dealing with social innovation is even more difficult.

Military Social Innovation

Time for Military Social Innovation: Be open and visible; Set your own limits; Make sure others can participate; The process is your product; It can always be done clearer and simpler; Everything big is made up of lots of little parts; Life is always and everywhere; Take initiative; Go for solutions and results; Work is personal (Dutch people may have recognized the Ambtenaar2.0 principles).

Is there no role for the standing organization? Absolutely! Show your interest, facilitate, support, finance, let 1000 flowers bloom, but don’t fence them in.

Be the change

Be the change you want to see, make sure you become your own little innovation booster. Experiment, change, fail once in a while and succeed. Celebrate and share your successes. Innovation is not a department. You are the innovation.

Onverklaarbaar bewoonde woning

By Hans Damen | 26 september 2020

Het huis van Thorbecke vormt het fundament van de inrichting van de Nederlandse staat. Maar deze staatsinrichting is compleet achterhaald en werkt niet langer in de 21ste eeuw. Gaat de coronacrisis daar de broodnodige verandering in brengen?

Toen Thorbecke ‘zijn’ staatsinrichting meer dan 170 jaar geleden bedacht zat er wèl logica in. Den Haag was ver weg met de trekschuit en de postkoets, dus los problemen vooral lokaal op in de gemeentes en provincies waar ze zich voordoen. De macht van de Rijksoverheid was beperkt want Thorbecke en zijn liberalen stonden een nachtwakerstaat voor die vooral moest zorgen voor rust en orde. Verder moest de overheid zich zo veel mogelijk onthouden van ingrijpen in het economische en maatschappelijke leven.

Fast forward naar 2020

De nachtwakerstaat werd de verzorgingsstaat in een zero risk samenleving. Wereldwijde massacommunicatie is een kwestie van seconden en (social) media zitten overal boven op. Intussen draait Nederland op een staatsinrichting uit de tijd van de eerste stoomtrein. Doorpolderend hebben we nu veiligheidsregio’s met een bestuur van burgemeesters, landelijke politie met lokale bazen, regionale brandweer, provincies voor ruimtelijke ordening, GGD’n bestuurd door wethouders, en een Rijksoverheid die dat allemaal aan elkaar moet zien te knopen. Het werkt misschien nog net als het over de plaatsing van een windmolen gaat, maar het werkt niet in het geval van een crisis. De brand bij Chemie-Pack in Moerdijk in 2011 is slechts één voorbeeld van hoe een regionale aanpak niet werkt. Een chemische wolk kijkt niet naar provinciegrenzen.
(tekst gaat verder onder foto)

Niemand is de baas

Niemand is de baas. Rutte, Ollengren of Grapperhaus zijn niet de baas van de veiligheidsregio’s. Bruls is dat ook niet. We hebben een minister van VWS die Corona moet bestrijden, maar die niet de baas is van de GGD’n. De Gouw en Rouvoet zijn dat ook niet. De aanpak van een crisis vraagt om een eenduidige leiding, waar de Rijksoverheid opdrachten kan en wil geven> Die opdrachten moeten vervolgens uitgevoerd worden in het land zonder dat 25 veiligheidsregiovoorzitters, 25 GGD-directeuren of 355 burgemeesters daar consensus over hoeven te bereiken.

Bij die aanpak past ook een Outbreak Management Team dat niet alleen bestaat uit vertegenwoordigers van de medische wereld. De regering zou geadviseerd moeten worden door een multidisciplinair team met bv ook economen, sociologen en filosofen die een integraal advies geven. Of (hé!) gewoon ambtenaren. De heroprichting van de Landelijke Operationele Staf, ooit juist bedoeld voor integraal advies bij grote crises zou al een goede stap in die richting zijn.

Het huis van Thorbecke mag naar het Openluchtmuseum. Wij moeten zoeken dus naar een nieuwe architect die een nieuw staatshuis bouwt dat past bij de wensen van de burger en de eisen en technologieën van de 21ste eeuw. Met lokale oplossingen waar dat kan, maar een centrale aanpak waar dat nodig is. Als we een crisis moeten oplossen.